摘要：文｜内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell）可口可乐第12任董事长、首席执行官过去的企业领导人只是与当地政府、非营利公益团体合作。那时只有民间团体会组织进行募捐活动、建新医院和其他一些有价值的公益事业。如今，企业可以和世界野生动物基...
文｜内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell）可口可乐第12任董事长、首席执行官
过去的企业领导人只是与当地政府、非营利公益团体合作。那时只有民间团体会组织进行募捐活动、建新医院和其他一些有价值的公益事业。如今，企业可以和世界野生动物基金会乃至联合国合作，既可以在当地建医院，也可以到千里之外的非洲构建项目。所以，今天的公司能够参与世界的重大变革，可供选择的事情实际上要比莫里斯·格什的时代多得多。
我在大学里主修社会福利专业，毕业后却选择了经商。随着可口可乐的发展壮大，我在公司里对全球社会变革发挥的影响远比在非洲做一名社会工作者要大，社会制度为我提供了这样的机遇。所以，如今行业之间的界限不像以前那么泾渭分明了。
关于企业社会责任这一话题，已经有众多的文章和书籍进行过探讨，这种责任激励着众多企业做出了许多伟大的事情。我提出的联动式资本主义前景更深远，我希望政府、非营利性组织及慈善组织和全世界的企业，能够形成真正的合力，彻底根除疾病和贫困，保护我们赖以生存的地球，提高教育水平，最终这也会为企业带来经济上的利益。
企业社会责任有时也涉及“宠物工程”，这个话题是首席执行官们或其配偶提出来的。这些项目通常很有价值，但很难与公司的核心商业策略直接结合，或者不能直接促成企业对社会的影响。但联动式资本主义囊括的范围更广泛，是需要“具有社会责任企业”联合公同创造的，它会作为一个标准来衡量一家企业在社会活动中的足迹，聚焦在这家公司的核心策略上，观察它是否在努力减少对社会产生的负面影响。
如果你的公司是靠过度消耗自然资源牟利，那你就要解决存在的问题，就必须要改变，成为自然资源的保护者才行。这样做是为了保护股民和社会的最大利益。
举个明显的例子，如果没有充足的水源，无论可口可乐还是它所在的地区都不可能长久生存，双方的命运是紧密联系在一起的。这就是为什么可口可乐现在特意设立了一个副总裁的职位来专门负责环境和水资源的保护。目前，可口可乐的负责人是杰夫·西布莱特，他曾是白宫气候变化小组的成员，参加过《京都议定书》的谈判。
“企业的社会责任”，这个说法多少有点儿赎罪的意味，这对企业其实是不公平的，就好像公司为了谋取利益而亏欠了社会。但这不是问题的关键，只要一家公司的经营模式是对社会负责的，谋取利益就不是件丢人的事情。在我的职业生涯中目睹过可口可乐把世界上成百万的人从贫困中解救出来，当然，也有失败的时候，阿富汗就是一个鲜活的例证。
2006年，我还在可口可乐担任董事长兼首席执行官，我们在喀布尔建了一家资产超过2500万美元的装瓶厂，为当地提供了350个就业岗位。有个评论家说这2500万美元不如用来建医院。面对这样的质疑，我有必要问一句：如果没有企业，人们不能就业，医院何以维持？人们的医疗费从何而来？维修医院大楼里的设备经费又从何而来？
一家繁荣的装瓶厂能够通过捐赠、缴纳税收，通过它的员工们和售货商来支持医院的建设。有了工作，工人才能有钱看病。没有资金，医院只能靠施舍度日，这样的发展模式是不可能持久的。
企业、非营利性公益组织和政府，是保障可持续发展的铁三角。将来，随着三者配合得更为密切，其力量会突显，人们才会渐渐意识到并承认这股力量。企业带来的是效益和利润，所以这没有什么丢人的。
人们往往感到惊讶，不知道可口可乐怎么能把饮料送到世界上遥远的角落。我依然记得在赞比亚，商贩们把一箱箱可口可乐装上独木舟，划着船去非常荒凉的地方，在那里挂起可口可乐的招牌卖冷饮。
可口可乐之所以能够在全世界范围内热销，秘诀就是从发货的源头到销售终端，每个人都能得到一定的利润。利润可能不高，但从中可以创造效益。我担任首席执行官时，有一位资深副总裁向我汇报，他就是汤姆·马蒂亚，他在肯尼亚曾经跟踪调查过一箱可口可乐从发货到最后一笔交易结束的情况。
“最后一笔交易是一只山羊”，他说，“有人用一只山羊羔换走了那箱可乐。”
2011年3月，梅琳达·盖茨参观了可口可乐在内罗毕的一家小型批发中心，她希望能从可口可乐的运转系统中学到点儿什么，看能否应用于保健产品批发。结果，可口可乐的工作效率以及使用实时数据的运作模式让她赞叹不已。负责这个地区的营销人员把订单文本发到配送中心，中心马上把信息储存在信息库里。“我们保健行业是不是也能从这样的信息系统中吸取经验呢？”此行之后，梅琳达在她的一篇博客文章中写道，“每个行业都有值得学习的东西。我们保健与开发行业的从业人员需要开阔眼界，寻求办法，解决面临的挑战。”
公益项目很多都涉及向世界边远地区配发物品的问题，比如食品、疫苗和其他一些重要物资。像可口可乐这样的公司有很多，它们具有无与伦比的配发体系，那么这些企业能不能帮公益项目解决
这部分问题呢？肯定能。可他们愿不愿意“免费”帮忙呢？应该愿意。但这中间缺乏一个可持续的运行模式。要发展持久模式就需要开发一个完整的系统，这个系统要照顾到整个链条中各个环节的利益。
赞比亚划着独木舟的人会愿意为别人免费运送避孕套和药品吗？也许愿意。他们可能会从送货站的成本中拿出一小部分来作为报酬。但是，我们首先要承认企业仅仅是三方合作的一方，应该认识并且尊重企业是什么，企业要做什么。从定义上讲，企业不是慈善实体，它本不应该去发展慈善事业的，但为了自身的利益，为了长远生存，它要成为赢利的机器。
所以，企业同有机生物一样，要想生存就得寻找合适的运转方式。可口可乐在企业界摸爬滚打了130多年，它要想再存活130多年，就得目光长远，还要有一套可持续发展的经营策略。
我想让你们了解到，一家现代公司在发展的过程中会经历的众多考验与磨难，了解企业为了保持竞争力所承受的压力，也了解企业一旦濒临破产会是如何迅速。
回想一下，可口可乐的最高市值跌落到960亿美元的时候，投资银行家戴维·鲁本斯坦曾经说过：“眼下我还没这么大的胃口。”如果一家公司的股票跌得过低，就会变成任人宰割的羔羊，失去对未来命运的驾驭权，濒临被瓜分收购的危险。倘若发生了这种事，公司就必须为保命而挣扎，什么抗击疟疾、抗击艾滋病或者保护江河流域的生态，都根本无从谈起。有些企业评论家看待问题的角度很极端，他们纳闷既然盈利不是我们在这个世界上最重要的目标，那么为什么不把大部分资金一下子捐出来。原因很简单，要照他们这么想，我们很快就会死掉了。
按照联动式资本主义理论，一家企业既要获得更高的利润，也要更快地发展，二者相辅相成，根本不存在冲突的问题。
当下很多国家的失业率达到了50%，一旦这个数字减少到25%，企业的利润就会长期增长，这显而易见。如果人们的健康状况再好一些，受教育程度再高一些，企业就可以赚到更多的钱，就能做更多改善社会环境的事情。记住，在那些疾病肆虐的国家里，当地的企业会直接遭受瘟疫带来的恶果，艾滋病、疟疾会让他们失去宝贵的员工。所以，抗击这些疾病是为了公司直接的利益而付出的努力。
联动式资本主义还能给我们带来其他的利益。
汤姆·马蒂亚记得非洲有位装瓶商，他发现当地的村民因为喝被污染的河水而生病，于是便决定挖两口井。据汤姆回忆用相当于从约翰内斯堡到亚特兰大的一张单程机票。井水既可以供人们饮用，还可以灌溉农田。有了这两口井，患病的人少了，农场的收成也提高了。随着收入的增加，消费可口可乐的当地人也多了起来。
政府和非营利性组织应该以这样的思维建立伙伴关系。企业也不应该是被动的合伙人，不能只是简单地开支票，然后在年度报告中或媒体面前对自己的做法标榜一番。企业应该站在公益或慈善组织的角度多想一想，公益组织也应该多站在企业的角度想一想。公益组织应该给予企业既能赢利也能改善我们世界的机会。这不仅是资金的问题，还涉及技巧、投入和智力投资。
只有企业的财务状况健康良好、呈上升趋势，企业才能认真地长期投身公益事业。在我任首席执行官的初期，若是有哪家公益组织来找可口可乐，他们会看到一个不同于现在的、背负着巨大压力的我，我对于每一次公益合作都备感压力。后来，情况就不同了，我们成了公益组织的长期合作伙伴。早些时候，我的精力只能放在调整公司的航向上。后来我们的努力取得了成功，我才能够真正地让可口可乐参与诸如打井之类的公益项目。只有我们的生意蒸蒸日上，才能帮助别人，这一点很关键。有句话说得非常好，“只有日子过好了，才能积德行善”。所以，非营利性的公益或慈善机构必须明白这一点，并牢记在心，常给企业提些想法和建议。
对企业来说，能够长期维持的最佳合作伙伴只有那些关注企业核心业务的人。就可口可乐而言，最重要的问题是水，因为水是我们所有产品的关键成分。我们把数以百万计的美元花在水上，其利害和重要性就连证券分析师也不难看懂。有一次，在形势分析会上，有人就此向我发难，我二话没说，随手抓起一罐可乐，让他们看了看里面的重要成分：水。以后再也没人就这个问题对我提出质疑了。可口可乐的装瓶商都深知这个问题的重要性。我在欧洲管理过的可口可乐希腊装瓶公司投资改善保护多瑙河，为什么？因为这条河流经他们经营范围内的大部分国家。
一家公司一旦在核心业务方面找到了合作伙伴，这种合作关系就会拓展到其他相关领域。比如，可口可乐参加了“生命蚊帐”的合作，与其他企业、基金会、公益组织、宗教团体等一起在非洲的边远地区分发涂了杀虫剂的蚊帐。退休之后，我又和投资商克里斯托弗•弗劳尔斯合作在赞比亚发起了一场类似的活动，我们针对的是“生命蚊帐”没能覆盖到的地区。
在以往的慈善事业模式中，公益组织只是向企业寻求经济赞助。而企业里的慈善事业部门只是个小小的独立机构，和公司的日常业务并没有什么关系。
全新的模式则全然不同，正如世界野生动物基金会的主席卡特·罗伯茨对此的定义。如今，公益组织和世界野生动物基金会一样，正在同世界上最大的公司，同时也是他们的赞助商一起合作，为企业出谋划策，降低能源、水和土地资源的浪费，降低碳排放量，这些是企业长期发展战略的重要组成部分，最终也会为企业带来利润的提升。“这可不是给公益组织或环保组织投钱这么简单。”卡特认为。
卡特表示，过去的环保公益组织把企业定位成了敌人而非合作伙伴。在新模式中，这种情况正在逐渐改变。卡特在哈佛大学获得了工商管理硕士学位，而且在宝洁工作过，他深知企业家们都支持保护地球环境，而且在他们的管理模式中也采取了这方面的措施。卡特说：“我一直讲，除非我们和企业的老总直接接触，他们是企业的最高领导，有最终的决定权，否则公益机构同企业之间的合作不会真正奏效。”
企业在环保方面的努力正在发挥实实在在的积极作用。2010年下半年，由穆泰康发起的消费论坛承诺，在2015年之前逐步淘汰氢氟烃制冷剂，到2020年实现森林零砍伐，这些举措都是为了解决地球气候变化问题。参加此次论坛的成员有很多是全球性企业，如沃尔玛、通用电气和强生公司等。
卡特认为，从长远看，企业会从这些投入中获利，因为效率会逐渐提高，新的工艺和技术也会因此得到推动，自然资源的消耗也将逐步减小。
“在我们赖以生存的这颗星球上，资源是有限的。”卡特说，“我们要满足数十亿计庞大人口的需求，所以我们要付出，而我们的付出大部分成效显著。”
卡特解释说，公益组织在与企业的合作中，决不能充当诱饵的角色。如果企业不履行自己的承诺，公益组织需要保留向公众举报的权利。公益组织同企业一样，保护自己的品牌信誉是非常重要的。公益组织要监督企业履行承诺，同时，公益组织也要清楚企业不是慈善事业的实体，要让他们长期参与全球的慈善工程，他们就必须得赢利。
“我们希望好的企业真正能够赢利。”卡特表示。
然而，要想维持长久的合作关系绝非易事。机构是由人操纵的，所以，人与人之间的冲突、本位思想，还有“唯我独尊”的观念，都会对公益性质的合作形成干扰。
在受人瞩目的高风险合作关系方面，合作关系的覆盖范围会发生冲突，你需要应对这些冲突，但不能殃及你肩负的使命。
针对气候变化和其他的大事件展开的合作，通常涵盖的范围很宽泛。另外，与企业、公益组织和政府合作相关的还有些更具体的项目，这些项目可能根本不会涉及资金问题，但是对于企业来说也很重要。
公益组织和政府部门中有广博的知识储备和充足的专业人才，企业也一样。在各方的联合中，也就是在联动式资本主义中，这些资源应该由协作各方共享。大企业可以在技术、供给链管理、市场营销与产品分配以及员工培训等方面，给公益组织和区域性的小企业提供帮助。
有个很有意思的例子可以充分说明这个问题：总部设在亚特兰大的国际救援机构美国援外汇款合作组织和美国联合包裹服务公司之间的合作。
多年来，联合包裹服务公司一直给援外汇款合作组织捐款。这是一种消极的合作方式。众所周知，援外汇款合作组织是向全球发放救济物资，联合包裹服务公司在200多个国家有业务，是世界上最大的包裹快递承运商。2007年，援外汇款合作组织的高管里戈韦托·吉龙向联合包裹服务公司寻求帮助，希望该公司可以协助解决后勤保障方面的问题。
援外汇款合作组织和联合包裹服务公司的这次合作初衷本来与资金无关，但随着双方的合作关系进一步加强，联合包裹服务公司的捐款数额从每年20万美元增加到了100万美元。这就是协作的力量。多捐的资金一部分会用来预购至关重要的救灾物资，这部分钱通过社会募捐是很难获得的。
联合包裹服务公司在同援外汇款合作组织的合作中又获得了什么呢？
在当今社会中，人们对人道主义救援参与的力度很大，人道主义物资的运送在世界范围内比比皆是。“每天有数十亿美元的货物在运输途中，其中大约有10%是捐赠的人道主义物资。联合包裹服务公司内部有一种使命感，大家都希望可以做应该做的事情，而且我们能够做很多公司做不了的事情，其中同时也蕴含着商业利益。这是个很大的市场空间，以前的联合包裹服务公司从未涉足。”
联合包裹服务公司通过与援外汇款合作组织在人道主义救援方面的合作，提高了自己的品牌声望，塑造了自己的品牌形象，同时也为企业带来了利润的提升。利润增加了，反过来又会资助援外汇款合作组织。这是一种良性循环，是联动式资本主义最好最典型的例证。这两家组织单位会和所有的成功合作案例一样，继续发扬光大。
当我们反思这些合作带来的变化时，我们发现这些大型企业越来越像公益机构，而公益机构也越来越像企业。由于二者的结合，双方都变得更强大、更优秀了。
援外汇款合作组织通过提高效率，节省了大量资金，它们将省下来的这笔费用用来扩大服务。同时，这也能让捐款的人放心，因为这个组织在世界上效率最高的企业帮助下，高效率地使用慈善者捐出的费用。这种相互依存的关系，充分体现了在企业和公益组织之间还未达成信任关系之前，双方应该如何向互利共赢的方向发展。建立起合作关系之后，双方之间的壁垒就会越来越少。
这两种机构之间的合作，还会带来另外一大裨益，那就是能鼓舞士气，因为企业的高管拿出时间和专业技能为公益或慈善机构服务是件令人振奋的事情。
（作者内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell）是可口可乐第12任董事长和首席执行官，戴维·比斯利（David Beasley）是《亚特兰大宪章报》资深记者和编辑。本文由中信出版社授权界面新闻发布。界面新闻对此内容有删减。）
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书名：《长期价值：百年可口可乐的经营策略》
作者：［英］内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell），［美］戴维·比斯利（David Beasley）
出版社：中信出版集团
出版时间：2019年10月
